导言

我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？很少有企业认真细致地考虑企业的目标与使命，这是导致企业受挫甚至失败的最重要原因。只有高层管理能够重视这个问题，而且确信答案言之有理并在此基础上筹划企业经营方向和设定企业目标。

(资料图)

但是这答案从来就不只是一个。重要的不是统一的答案而是保持不同意见。它需要相当大的勇气并做出合宜的判断。真正的答案很少追逐“众所周知的道理”。真正的答案从不应该只根据“貌似可信”就能获得，不应该来自“快速草率”决定，也不应该“毫无费劲”就轻松达成。

与单个的企业家不同，企业机构的生存连续性要求超过一个人的寿命，或者超过任何一代人。企业机构不能像旧时的投机商那样从事一次性风险投资，随后在下次冒险投资之前完全清算了结。

如果一家企业机构不明了自己的实质，不明白自己的使命，不明白自己的基本概念、价值观、信念，那么这种企业机构不可能理性地改变自己。即使是最辉煌的企业理念也会过时，亨利·福特的历史已经证明了这个教训——从它能够改变经济和社会到它被淘汰废弃，不过历经区区15年。

一

独裁经营者的谬误

德语中的unternehmer （独裁经营者） 就是针对高层领导者说的。在一家企业中，只有企业主一人掌握企业的所有事情，也只有他能够做企业决策；其他人都只是“技工”而已。除他以外，其他人无须了解企业的使命与目标。创业精神和企业要旨是秘诀，不宜泄露给企业主以外的人，甚至一般的管理者和专业人士。

与以往的组织形成鲜明对比，今天的企业机构，甚至包括当今的医院或政府部门，吸纳了大批高知识与高技术的人才，几乎广泛涉及组织的各个层面。高知识与高技术的人才意味着他们对如何开展工作以及如何做管理决策具有影响力。无论组织形式如何，他们都不可避免地做些冒险的企业决策。

20世纪五六十年代，在所有发达国家中，电脑时代孕育并培养了巨大的中层管理。更有甚者，与传统中层管理者不同的是，新生中层管理者们绝大多数成为组织决策的制定者，而不是像以往那样只是高管决策言听计从的“执行者”。

结果显而易见，影响整个企业决策以及决策执行力的是来自于该组织所有层级的员工，而非集中于少数人的高管层级，甚至最低层级的员工也有可能参与企业决策的制定。 整个组织必须有共同的愿景、共同的理解、统一的方向与努力，这些都要求我们必须对“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”做出严谨细致的定义。

二

“我们的事业是什么”——从不一目了然

“我们的事业是什么”一直是个难以回答的问题，正确的答案通常不是人们想象的那样显而易见。

70多年前美国电话电报公司的西奥多·韦尔说：“我们的事业是服务。”这个答案乍听起来似乎觉得平淡无奇，但其基于两个重要认识：一是电话系统是个自然垄断的系统，很容易让人联想到国有化；私营电话公司是另类企业，想要生存下去必须博得社群的广泛支持。二是必须先认识到，赢得上述社会认可的唯一途径是“创造顾客满意度”。

这个认识意味着企业政策必须经历“激进式创新”；这个认识意味着企业必须对所有员工进行持续教化，让他们具有“一切为顾客服务”的奉献精神，让他们意识到公共关系的主旨是“服务”。如果没有在1905～1915年对自身企业做深入细致的分析，美国电话电报将很难经受“罗斯福新政”时期的考验。

韦尔的答案，有人可能觉得“老套”或“浅显”，但实践这样的答案却花费了许多年。当初这个答案提出时，它有点像是异端邪说并在公司中遭到残酷反抗。甚至在19世纪90年代末，当韦尔斗胆向贝尔系统的高管们提问“我们的事业是什么”时，他的总经理职位被解除了。10年后，由于在毫无明确定义和毫无目标与使命的认知中，企业饱尝苦果，深陷重重危机，甚至有被政府接管的威胁，这时他们又请回了韦尔。

高层管理的首要责任就是回答“我们的事业是什么”。 实际上，明确一项特别工作是否应该是高层管理的责任，就是去询问企业所有者是否真正关心这项工作，是否回答这个问题并为其负责。只有高层管理能够确定这个问题应该受到重视，而且确信答案言之有理并在此基础上筹划企业经营方向和设定企业目标。

很少有企业认真细致地考虑企业的目标与使命，这是导致企业受挫甚至失败的最重要原因。相反，像美国电话电报公司或者西尔斯等杰出企业，它们的成功很大程度上是因为高管们能够清晰且慎重地提出“我们的事业是什么”，并且能够深思熟虑地给出合理的答案。

高管们都对这个问题不闻不问是有原因的。首要原因是这个问题容易引发争议、争论，甚至是冲突和异议。

提出这个问题常常会导致高层管理内部意见分歧甚至分裂。肩并肩一起工作多年的员工，他们会自然地觉得他们彼此知根知底，但这个问题的提出让他们突然惊讶地意识到彼此之间存在着许多思想上的不同。

三

不同意见的必要性

大多数管理者会对不同意见畏缩不前，因为他们担心分歧导致团队不和睦而且痛苦不堪。但决定“我们的事业是什么”是个重大的决定；这个决定必须基于许多不同的观点，然后才有希望融和不同见解而做出正确的、有效的决策。

这个问题的答案一直是在诸多备选方案中所做出的选择，而备选方案都是基于企业现实的不同假设和环境判断。这种选择是高风险的选择，会导致企业目标、战略、组织以及企业行为的变化。

企业决策非常重要，因此不能通过口头表决方式来制定。当然，无论如何最终总是要做决定的。

但这种决定必须基于对所有备选方案所做出的理性抉择，而不是通过排斥不同观点和反对意见来获得。

实际上，把不同意见公开化是有益的，这是向管理的有效性迈出了一大步。 这样的做法恰恰能够促使高管团队团结一致，因为每个成员都能够认识到该团队内部存在的基本差异，因而所有成员更加容易达成同事间的相互理解和彼此激励。相反，对企业关键定义的不同意见采取隐藏或一知半解的态度势必导致人格问题、沟通问题以及令人愤怒的事情发生，而这些正是致使高管团队分裂的真正原因。

在高管团队中对“我们的事业是什么”保持不同意见是重要的，因为“正确答案从来就不只是一个”。这个问题的答案从来就不是从“某种假设”或“某些事实”所产生的必然结论。它需要相当大的勇气并做出合宜的判断。真正的答案很少追逐“众所周知的道理”。真正的答案从不应该只根据“貌似可信”就能获得，不应该来自“快速草率”决定，也不应该“毫无费劲”就轻松达成。

四

是方法而非观点

高管们之所以未能勇敢提出“我们的事业是什么”，另一个原因是他们不愿意聆听他人意见。每个人对这个问题都有自己的看法，但高管们的问题在于他们根本不喜欢聆听大众争辩和参与自由讨论。

界定“我们的事业是什么”需要合适的方法。当然，不同观点也是需要的，总是不可避免地出现不同观点，但需要把各种意见集中于一个特定的中心论题上，以便形成实际生产力。

关于企业目标与企业使命的定义，只有一个焦点，只有一个起点，那就是“顾客”。“顾客定义企业”。 一家企业不是由名称、章程，或者条例来定义的，而是由购买产品或服务时期望得到满足感的顾客来定义的。满足顾客需求是每一家企业的目标和使命。

因此，“我们的事业是什么”只能从企业外部加以观察，从顾客与市场的角度加以回答。无论在什么时候，管理者都必须把顾客所见、顾客所想、顾客所信、顾客所求视为客观事实，而且必须把这些当作销售员的报告、工程师的测试、会计师的数字一样严肃对待。

管理者必须有意识地努力从顾客那里获得答案，而不是试图去揣摩顾客的心思。管理者总是认为自己企业的产品和服务是重要的，如果不是这样，企业高管会觉得没做好工作。然而，对顾客而言，产品、服务甚至公司并不那么重要。公司高管们一直倾向于认为顾客会花时间讨论他们的产品。可事实并非如此。举个例子来说，有多少家庭妇女会彼此讨论她们洗好的衣服有多么洁白？但如果有某种品牌的洗洁剂质量非常差，那么她们就会更换另一种品牌的洗洁剂。

顾客所在意的是各自的价值、需求和现实。仅仅为了这个理由，任何严肃尝试回答“我们的事业是什么”的努力，都必须从顾客着手，考虑顾客的现实、处境、行为、期望以及价值观。

五

何时会问“我们的事业是什么”

大多数管理者提出“我们的事业是什么”时，都是他们的公司遭遇危机之际。当然，这个问题必须提出。

确实，提出这个问题或许会收获惊人的结论，甚至或许会扭转看似不可逆转的颓势－就像前文中提及的美国电话电报公司的韦尔以及地毯产业挽救低迷的败局那样。只有等到企业或产业深陷困境时，才会考虑这个问题，这就好比玩俄罗斯转盘——赌运气。这是不负责任的管理。这个问题应该在企业创建之初就提出来－对那些具有发展野心的企业来说尤其如此。

当一家公司已经获得成功时，就是这家公司必须严肃提出“我们的事业是什么”的最重要时间。成功总会淘汰已然成就的行为。成功总会创造出新现实。最重要的是，成功总会制造出层出不穷的问题。只有童话故事才会以“王子与公主永远幸福地生活在一起”做结语。

作者：彼得·德鲁克，现代管理学之父

来源：《管理（使命篇）》

标签：